Monimutkaisuus tekee onnistumisesta mahdotonta.

Johdanto

Johtajuudessa suuri ongelma on suunnittelu. Millainen on hyvä strategia, joka vie tiimiä kohti visiota ja tavoitteita? Kun suunnitelmaa alkaa tehdä johtajat sortuvat rakentamaan monimutkaisia teknisiä askeleita, jotka kuitenkin aiheuttavat tiimissä sekaannusta ja syntyy katastrofi.

Toinen ääripää on se, että katastrofin välttämiseksi suunnitelman jokaista yksityiskohtaa hiotaan liian pitkään. Pelko estää tällöin toiminnan ja tulos lähtöinen suunnitelma jää puheeksi ja teoriaksi paperilla. Molemmissa ääripäissä johtaja on epäonnistunut.

Konkreettinen esimerkki

Irakin sodassa Ramadi:n alueella sattui tilanne Jocko Willink:in komentamassa SEAL (Sea, air and land) joukkue 3 erikoisjoukko ryhmässä, jossa tehtävänä oli laajentaa Irakin joukkojen sotilaallista läsnäoloa Ramadi:n vaarallisilla ja Al-Qaida: n hallinnoimilla alueilla. Suunnitelmana oli toteuttaa päiväpartiointia näillä vaarallisilla alueilla. (Babin & Willink 2017, 131-132.)

Tehtävää lähti toteuttamaan upseeri, joka oli siirretty taistelu etuasema Falcon:iin, jossa SEAL joukkue 3 oleili, koulutus tiimistä, jossa Amerikan armeijan joukot kouluttivat Irakin armeijan sotilaita. Kyseinen upseeri oli tehtävästä innoissaan. Nyt hän pääsisi kouluttamansa yksikön kanssa tehtäviin haastavalle alueelle. Upseeri oli toiminut kouluttamansa joukon kanssa pohjoisessa Irakissa huomattavasti turvallisemmalla alueella, jossa he olivat myös partioineet. Jocko Willink havaitsi välittömästi, ettei upseeri suhtautunut erityisen vakavasti vaaraan joka Ramadi:n alueeseen liittyi. Jocko oli myös huolissaan, etteivät Irakilaiset sotilaat olisi tarpeeksi kokeneita alueelle, joten hän käski joukkueen omasta SEAL tiimistään mukaan partiointi tehtävään antamaan tukea. (Babin & Willink 2017, 132.)

Kun upseeri esitteli kartalta suunnittelemansa partio reitin tuli Jocko:lle selväksi, että upseeri oli suunnitellut aivan liian monimutkaisen operaation. Partio kiertäisi Ramadi:n katuja lähes kaksi kilometriä aina toiseen etuvartioasemaan Eagle’s Nest:iin läpi kaupungin vaarallisimman vihollisten hallinnoiman alueen. Koska kaduilla olisi todennäköisesti tienvarsipommeja; eivät tukijoukot pääsisi auttamaan partiota riskeeraamatta ajoneuvoja ja joukkojaan. Reitti oli myös osittain Amerikan eri armeijan osastojen valvoma, joiden toimintatavat poikkesivat SEAL joukkojen standardeista, joten avun koordinointi partiolle olisi siitäkin syystä erittäin haastavaa. (Babin & Willink 2017, 132-133.) Jokainen näistä lisätyistä muuttujista heikensivät riskien hallittavuutta.

Kuunneltuaan suunnitelman Jocko kehotti upseeria yksinkertaistamaan suunnitelmaa. Upseeri ei kuitenkaan ymmärtänyt miten yksinkertaista partio retkeä pitäisi vielä yksinkertaistaa. Nuori upseeri vastusteli tätä ja kertoi että hän kyllä tietää mitä tekee. Keskustelun päätyttyä upseeri suostui partion reitin lyhentämiseen pariin sataan metriin. (Babin & Willink 2017, 133-134.)

Partion lähtöä edeltävässä käskyjen jako ja operaation läpikäynti tilaisuudessa partion Irakilaiset sotilaat olivat edelleen hyvin piittaamattomia vaarasta, vaikka taustalla kuului vihollis- tuli. Se että partio joutuisi taistelu kosketukseen vihollisen kanssa oli lähes väistämätöntä. Alle 15 minuutin kuluttua partion poistumisesta alkoi tukikohtaan asti kuulua vihollisen ja omien aseiden pauketta partion jouduttua vihollis- kontaktiin. (Babin & Willink 2017, 135-136.)

Partio joutui pyytämään tukikohdasta evakuointi ajoneuvot ja tulitukea. Yksi Irakilainen sotilas haavoittui ja yksi kuoli myöhemmin sairaalassa vammoihinsa. Se että partion reitti lyhennettiin etu asema Falcon:in toiminta-alueelle mahdollisti sen, että partio sai tässä pahimmassa skenaariossa evakuointi ajoneuvot ja panssarivaunut paikalle nopeasti sekä lisäksi konekivääri ja tarkka-ampuja suojaa tukikohdasta. (Babin & Willink 2017, 137-139.)

Jos vastaava kohtaaminen vihollisen kanssa olisi tapahtunut kauempana nuoren upseerin aluksi suunnittelemalla reitillä ei tuen saaminen olisi onnistunut tehokkaasti ja seuraukset olisivat olleet huomattavasti vakavammat. (Babin & Willink 2017, 138-139.)

Nuoren upseerin toimintaa ohjasivat egon, itsevarmuuden ja kokemattomuuden vaarallinen yhdistelmä. Operaatiossa vaakalaudalla oli kuitenkin hänen sotilaidensa henki. Upseerin suunnitteleman tuomat moninaiset muuttujat ja riskit olivat kohtuuttomia, kun riskinä oli uudessa ympäristössä toimivien sotilaiden henki.

Kytkös arjen johtamiseen

Sotatilanteita ja arki- elämää yhdistää yksi kriittinen tekijä. Kaaos. Asioita voidaan suunnitella todella pilkun tarkasti mutta aina tulee mutkia matkaan ja johtajan näkökulmasta; mitä enemmän johdettavia on; sitä todennäköisemmin ja enemmän yllätyksiä voi tulla.

Suunnitelmaa tai strategiaa tehdessä mitä enemmän se sisältää monimutkaisia asioita; sitä enemmän siitä tullaan tekemään tulkintoja ja useat tekijät eivät mene yksi yhteen. Alussa kerrotussa tarinassa alkuperäisessä partiointi suunnitelmassa olisi ollut huomattava määrä muuttujia. Liialliset muuttujat ajavat ihmiset pelon ja kaaoksen valtaan ja johtajan on hankala hallita niitä. Mitä enemmän näitä muuttujia voidaan eliminoida; sitä ennustettavampi menestyksekkäämpi lopputulos on.

Sama asia koskee liiketoiminnassa myös strategisia päätöksiä. Esimerkiksi lanseeraus tapahtuman järjestämisessä. Jos se ulkoistetaan monelle ulkoiselle järjestäjälle monimutkaisen suunnitelman ja vision kanssa, niin syntyy eri tulkinta jokaiselta taholta ja lopputuloksena on katastrofi.

Oli sitten kyseessä viisi tai 16 henkinen tiimi, niin yksinkertaiset pyynnöt ja ohjeistukset tuottavat parhaita tuloksia. Vaikka itse johtaisin moniosaista ja mutkikasta strategiaa purkaisin sen pienempiin yksinkertaisiin askeliin, jotka ovat yksiselitteisesti ymmärrettävissä. Jos joudun selittämään suunnitelmaa useaan kertaan, suunnitelma on liian monimutkainen.

Koska kaaosta ei voi poistaa täysin, täytyy siihen kyetä mukautumaan. Johtajan näkökulmasta tulisi kehittää resilienssiä ja oppia ajattelemaan rauhallisen selkeästi ja strategisesti sekasorron keskellä eikä varsinkaan tartuttaa ja levittää paniikkia tiimiläisiin.

Älä pyri yksinkertaistamaan liikaa

Napoleon Bonaparte:n menestys erityisesti Italian sodassa 1790 luvun lopussa ja 1800 luvun alussa oli sen ansiota, että hän kykeni hallitsemaan kaaosta. Vanhat konservatiivisemmat upseerit eivät olleet kyenneet saavuttamaan haluttuja tavoitteita Italiassa mutta Napoleon luovana strategistina kykeni saamaan menestystä. Napoleon hyväksyi sen, että elämä ja sota ovat kaoottisia, joten hän ei pyrkinyt kontrolloimaan liikaa kaaosta vaan sopeutti itsensä ja joukkonsa siihen. Napoleonin valta ranskan keisarina romahti, kun hän itse muuttui konservatiiviseksi ja alkoi pyrkiä kontrolloimaan asioita. (Greene 2023.) Napoleon ei voinut poistaa tilanteiden kaoottisuutta, joten hän mukautui ympäristön kaaokseen ja sai siten menestystä.

Jos viettää aikansa pyrkien koko ajan yksinkertaistamaan asioita ei lopulta saa mitään aikaiseksi ja käytäntö passivoituu. Jatkuva pelko epäonnistumisesta ja kaaoksesta johtaa kulttuuriin, jossa aika menee vain suunnitteluun ja puhumiseen tekemisestä, mutta asiat eivät etene.

Tiimiä johdettaessa täytyy ihmiset saada toimimaan ja etenemään kohti visiota ja tavoitteita vailla pelkoa epäonnistumisesta ja luovan suunnitelman tuomasta kaaoksen riskistä. Vaikka luovan strategian on oltava omaksuttavissa kaikille, ei jokaisen yksityiskohdan yksinkertaistamiseen ole tarvetta. Kun yllätyksiä tulee vastaan, on johtajan mukauduttava niihin ja johdettava niiden läpi selkeästi.

Strategian ei tule olla täydellinen vaan toteutettava kaaoksen keskellä ja johtajan kyettävä mukauttamaan sitä tilanteen mukana.

Lähteet

Babin, L & Willink, J. 2017. Extreme Ownership: How US Navy Seals Lead and Win. St. Martin's Publishing Group: New York.

Greene, R. 2023. The Genius of Napoleon. YouTube. https://youtu.be/Zy4-0CsQCtQ?si=Ukf-FlliP1rtlWxp. 20.3.2026